El producto en la Banca Digital
Una vez que hemos establecido las líneas generales de la nueva visión que debemos darle a nuestro cliente en la organización en este proceso de transformación digital (puedes leer el post anterior titulado "¿Conocemos realmente al cliente con los datos que tenemos?" ), en este artículo nos vamos a preguntar cómo afecta este proceso de transformación digital en el producto de nuestra empresa. Es decir,
¿Cómo hacemos para que nuestros clientes perciban que nuestros productos son innovadores y diferentes en un entorno saturado como el actual?
Para mí, la respuesta a esta pregunta está muy clara: debemos redefinir la propuesta de valor de la empresa a través de un nuevo enfoque sobre nuestro producto, centrándonos en los servicios "experienciales" que le podamos añadir.
El tema del producto es algo muy ligado al de la innovación. Todos sabemos que vivimos en un mundo donde innovar constituye una obligación para toda empresa que quiera sobrevivir en cualquier sector. En mi opinión, y dado nuestro entorno actual y futuro, la verdadera innovación solo será posible si pasamos de un enfoque orientado al producto, basado en la cadena de valor de Porter, a otro centrado en la experiencia de cliente, basado en Drucker y Levitt.
Tras leer e investigar mucho sobre este tema, me quedo sin duda con las ideas que he extraído de López & Bermejo (2014), cuya lectura os recomiendo. En mi opinión, estos autores detallan a la perfección dónde está realmente la innovación dentro de la propuesta de valor de la empresa actual.
Paso a resumirte en 5 puntos las ideas del libro que a mí me han parecido esenciales para adaptarlas a nuestro contexto y a nuestro cometido:
Paso a resumirte en 5 puntos las ideas del libro que a mí me han parecido esenciales para adaptarlas a nuestro contexto y a nuestro cometido:
1. Como concepto principal, se establece que en la empresa actual debemos pasar, de un enfoque orientado al producto en sí mismo, a un enfoque centrado en sus capas de servicio.
Implantar un modelo de estas características requiere a su vez seguir los siguientes principios básicos:- Identificar los conocimientos y habilidades que pueden representar una potencial ventaja competitiva para la empresa, lo que se denomina como sus "competencias esenciales". Estas competencias esenciales pueden estar relacionadas con la tecnología o no.
- Identificar el nicho de clientes que puedan beneficiarse de esas competencias.
- Establecer relaciones que involucren a esos clientes en la creación de propuestas de valor personalizadas para ellos.
2. El cliente asume un rol relevante y activo en el desarrollo de nuevos servicios por parte de la empresa.
Se convierte en coproductor, junto con la empresa, de esos servicios. Nuestras empresas deben realizar propuestas de valor para satisfacer las necesidades que les anticipan sus clientes, por lo que, evidentemente, deben ser organizaciones diseñadas con una vocación de relación permanente con el cliente. Se propone, pues, un modelo de innovación abierta y de escucha constante de la sociedad.3. El cliente nunca percibe que el valor está en el producto en sí mismo, sino en su utilidad.
Seguimos, pues, el planteamiento de Drucker. Es lo que se ha venido denominando en marketing como "el producto básico", que no es más que una capa de nivel dentro del producto total. Es aquel servicio o beneficio básico que el consumidor busca cuando compra el producto.
4. Los productos son medios para sentir diferentes estados como felicidad, seguridad o satisfacción.
Así, se vincula este término de producto al concepto de experiencia o vivencia, asociándolo claramente a aspectos emocionales o estados afectivos que los clientes experimentan a través de ellos. Esto, que ya lo proponía Gutman en 1982, es la "experiencia de cliente" de la que tanto oímos hablar ahora. En un entorno marcado por la saturación de la oferta y de competidores, hay que buscar la diferenciación en la gestión emocional de las necesidades de nuestros clientes, en la gestión de sus "experiencias" con la empresa en todos los puntos de contacto con él.
5. Tenemos que poner énfasis en lo que podemos denominar "servicios experienciales" y crear un Modelo de Gestión de Experiencias del Cliente.
En este tipo de servicios se pone el foco en la experiencia del consumidor cuando se relaciona con la empresa o con su entorno, más que en los beneficios funcionales de los productos o servicios proporcionados, o en sus atributos (por ejemplo, el precio).
Es lo que en marketing se ha venido denominando como "el producto aumentado", que es otra capa de nivel dentro del producto total. En lugar de constituir productos o transacciones que se dan en el momento de la relación con el cliente, estos servicios pueden equipararse a una especie de itinerarios seguidos por los clientes en todos los puntos de contacto con la empresa, donde van teniendo múltiples "experiencias" - y no una sola-. Todas estas relaciones emocionales o experienciales pueden gestionarse para proporcionar una experiencia de servicio lo más satisfactoria posible.
Y aquí es donde está la innovación y la diferenciación de la propuesta de valor de nuestras empresa: en la construcción de un Modelo de Gestión de Experiencias del Cliente, propio y exclusivo de nuestra empresa. Este es nuestro producto, que se transforma en algo totalmente abierto, hiper-fragmentado y personalizable, hasta tal punto, que es difícil de imitar. Y lo que es más importante, implica la innovación en cualquier momento o situación en la que el cliente está en contacto con la empresa.
Os pondré un ejemplo que pueda ilustrar todo esto, extraído de López & Bermejo (2014). Supongamos el caso de un restaurante. En él, se dan dos tipos de innovación en la propuesta de valor: por una parte, la que ocurre en la cocina, cuando los cocineros/chefs crean nuevos platos con nuevas combinaciones de sabores, colores y aromas; por otra parte, toda aquella que podemos desarrollar en el resto de los ámbitos en los que el cliente entra en contacto con el restaurante: desde la comunicación con los clientes, pasando por el trato con el maître y los camareros, la toma de pedidos y la entrega de los mismos, y llegando hasta el cobro de la consumición y la gestión de la satisfacción de los clientes. Las posibilidades son todas aquellas que podamos imaginar e implementar. En todo este itinerario, el "servicio experiencial" puede estar apoyado por la tecnología o no, y el empleado es el que va a coordinar, centralizar y dar consistencia a toda la relación global con el cliente. Este mismo caso lo podéis trasladar a cualquier empresa y/o sector.
Al primer tipo de capa de servicio de innovación del ejemplo se le denomina "hard innovation" o "innovación de bata blanca", que es la tradicional y típica de los departamentos de innovación y enfocada a las características propias del producto que apelan a lo racional y analítico; al segundo tipo de capa de servicio se le denomina "soft innovation" o "innovación sin bata blanca", que se centra en las condiciones de acceso a la experiencia, a las sensaciones y las emociones, y no es exclusiva de un departamento de I+D o de Innovación. Imaginaos las enormes posibilidades de innovación del segundo tipo - "sin bata blanca" -, que además pueden resultar ser menos costosas que las primeras - las de "bata blanca"- en tiempo y dinero.
Conclusiones
Os destaco dos conclusiones de todo esto:
1) La responsabilidad de la redefinición del producto de nuestra empresa, de nuestra propuesta de valor hacia el cliente, no solo es exclusiva del Departamento de Innovación, sino de TODA la organización;
2) El producto se transforma en múltiples "servicios experienciales", cada uno de los cuales constituyen a su vez productos en sí mismos, que habrá que difundir y hacerlos crecer de forma independiente (imaginaos el caso del desarrollo de una aplicación móvil para registrar las reservas de mesa, esto es un producto en sí mismo, dentro del producto total).
Como veremos más adelante, para hacer crecer y difundir estos "miles de productos" que nos puedan surgir, y hacerlos cuadrar perfectamente con el nicho de clientes adecuado a cada uno de ellos, tengo la figura de un profesional: el "growth hacker", del que ya hablaremos. Igualmente, para la creación de estos múltiples servicios y productos, las empresas bancarias deberán hacer uso estratégico de start-ups y empresas tecnológicas (Fintech). Sin duda. Pero también creo que otra gran parte del camino se andará desde dentro.
Y ahora, ¿os acordáis de la misión que hemos planteado para nuestra empresa en el proceso de transformación digital?:
"La misión de nuestra empresa es ofrecer un servicio aumentado y enriquecido al cliente en el momento y el lugar relevantes para él dentro de su vida cotidiana"
Pues en todo lo que te he expuesto en este artículo está la explicación de esta nueva misión de empresa que te he propuesto, y que básicamente consiste en ofrecer estos productos/servicios aumentados y experienciales al cliente en cualquier momento. Todo un reto ¿verdad?
Saludos a tod@s. Espero que os haya gustado el artículo:-)
Referencias y/o bibliografía recomendada
(1). LÓPEZ, Máxima, & BERMEJO, José Manuel, (2014), La innovación continua en el éxito empresarial. Editorial UNED.
(2). GUTMAN, J (1982), A Means-End Chain Model Based on Consumer Categorization Processes, Journal of Marketing, Vol. 46 (Spring): 60-72