La Teoría de Juegos en la nueva Banca Digital
Este artículo se ha publicado originariamente en la web La Banca Innova.
Nos encontramos ante un momento crítico y vital para la empresa bancaria. Un momento en el hay que manejar más que nunca palancas de transformación y una visión estratégica ‘dinámica’, puesto que adaptar las decisiones al contexto global y cambiante actual es clave. Un plan estratégico de hoy a tres años puede tener que cambiar mañana sin apenas darnos cuenta.
Nos encontramos ante un momento crítico y vital para la empresa bancaria. Un momento en el hay que manejar más que nunca palancas de transformación y una visión estratégica ‘dinámica’, puesto que adaptar las decisiones al contexto global y cambiante actual es clave. Un plan estratégico de hoy a tres años puede tener que cambiar mañana sin apenas darnos cuenta.
Prácticamente
todos los expertos concluyen en que es necesario que la empresa bancaria
convencional dé un fuerte impulso hacia
su transformación digital,
gestionando el cambio a través de acciones muy concretas que nos darán un antes
y un después.
Por
tanto, en mi opinión y en la de muchos, ha
llegado el momento.
- Ha llegado el momento de volcar toda la organización en una misión común, que es mejorar la vida de nuestro cliente en todos sus momentos esenciales y relevantes. Porque el cliente es el centro de todo. Lo es todo.
- Ha llegado el momento de pensar que la innovación no es cosa de unos pocos o de un departamento de Innovación, sino de toda la organización, donde se requiere una innovación transformadora.
- Ha llegado el momento de comunicar, explicar y convencer dentro de nuestras empresas. El proceso de transformación solo puede venir desde dentro de organizaciones convencidas, informadas, abiertas y apasionadas por un proyecto común.
- Ha llegado el momento de pensar que la transformación digital no es un fin, sino un camino que empieza y evoluciona, sin terminar en un momento puntual.
- Ha llegado el momento de ofrecer una propuesta de valor diferenciada, a través de la creación de un modelo de gestión de experiencias del cliente, único y exclusivo, en todos los puntos de contacto con nuestra empresa.
- Ha llegado el momento de pensar que el Big Data no es un proyecto de la empresa, sino su propia estrategia. Resulta imprescindible para alcanzar el Big Knowledge (el conocimiento), que es ya mucho más valioso que el propio dinero.
- Ha llegado el momento de devolver al empleado de banca su profesión. Dándole las dos herramientas básicas para extraer todo su talento y potencial: formación y conocimiento del cliente en toda su amplitud.
- Y ha llegado el momento de adoptar una postura clara y definida ante los `nuevos competidores´ de la banca tradicional - principalmente el sector de las empresas ´Fintech´ y las GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon)-. Estas empresas se desenvuelven en un ámbito puramente digital, con nuevas propuestas de valor, enorme agilidad, menores costes y requisitos regulatorios, y con el propósito claro de llevar a cabo la desintermediación de la cadena de valor de la banca convencional a través de la tecnología y en segmentos estratégicos.
Efectivamente,
los nuevos `competidores` ya han llegado, y han venido para quedarse.
Realizando
un ejercicio de simplificación de la complejidad, las decisiones al más alto nivel que se tomen
sobre este tema constituyen para mí un claro
ejemplo de aplicación de la famosa Teoría
de Juegos del matemático americano John
Nash.
Básicamente
y de forma muy resumida, de su tesis podríamos extraer dos campos específicos que, en el caso de la banca tradicional vs. nuevos
competidores, se corresponden con dos tipos de actuación por ambas partes:
- La “competición”, es decir, la aplicación de lo que se denomina “equilibrio de Nash”. Este campo nos aporta conceptos clave para solucionar juegos no cooperativos con reglas dadas; constituyen situaciones en las que dos o más jugadores o agentes deben tomar decisiones separadas, pero el valor de una decisión depende de las acciones de todos. Es decir, se trata de tomar una decisión pensando en la decisión que va a tomar el otro.
- La “cooperación”, a través de compras o alianzas estratégicas entre los jugadores o agentes. Aquí entraríamos en el campo de la teoría de juegos cooperativos. Dos o más jugadores deben llegar a un acuerdo y, para ello, decidir cómo van a dividirse los beneficios, el valor añadido de esa coalición. El reparto vendrá dado por la contribución de cada una de las partes al total. Es decir, si uno de los jugadores produce una parte inusual, y muy específica, dentro de cadena de valor y la mantiene bajo su control, su valor añadido (contribución) dentro del total será muy elevado y podrá exigir una mayor ganancia.
¿Cuál es la mejor opción para la banca convencional?
Pues
si nos basamos en lo que acabamos de exponer, los bancos tradicionales deberán identificar
primero, dentro de la cadena de valor bancaria, aquellos
elementos de mayor valor añadido que disponen bajo su control y con los que
pueden contribuir al valor total; es decir, aquellos con los que se pierde
mucho si no están, puesto que son difícilmente sustituibles.
Y ¿qué tal el
empleado como uno de estos elementos?
Primero habría que empezar por potenciarlo hasta lograr que sea insustituible en su
contribución al valor total.
Y
para esto, como ya hemos dicho, ha
llegado el momento.