Una aproximación al proceso de creación de un Banco Digital
No hay duda, nos encontramos inmersos en lo que se ha denominado como la Cuarta Revolución Industrial y ya no hay marcha atrás.
Básicamente,
este nuevo fenómeno histórico tiene como elemento clave el uso y desarrollo
exponencial de nuevas tecnologías que implican cambios totalmente disruptivos
en diferentes ámbitos como el laboral, político, empresarial y, en definitiva,
en todo lo que afecta a nuestra vida cotidiana.
Todos los sectores, en mayor o menor medida, van a verse afectados por
este hecho y hay que prepararse para lograr superar el gran tsunami y
sobrevivir desde el punto de vista empresarial. Estamos ante un entorno
completamente nuevo donde no hay hoja de ruta previa y todo dependerá, más que
nunca, del enfoque estratégico que se adopte desde el primer momento.
En
el caso concreto de la empresa bancaria (banca
comercial minorista convencional), todos los expertos están de acuerdo en que las
consecuencias y el impacto serán muy importantes y de gran magnitud.
Por
ello, el análisis profundo de las
grandes tendencias disruptivas a corto y medio plazo y el uso de la estrategia tecnológica necesaria para afrontar estas
tendencias de forma óptima a través de la selección de soluciones tecnológicas
concretas son dos elementos vitales en
el proceso de transformación digital del sector bancario, sobre todo en sus inicios.
Es en este momento cuando han de sentarse las bases de lo que el nuevo banco
será capaz de hacer frente – tecnológicamente hablando- en los próximos cuatro
o cinco años; es decir, hay que tener preparada su base tecnológica, sus
cimientos, pero pensando sobre todo en la escalabilidad y en la visión final
del tipo de banco que queremos construir, como veremos más adelante en este
artículo.
El proceso de transformación bancaria (banca convencional)
Soy
de la opinión de que, cuanto más complejo es un problema, más sencillo debe ser
el planteamiento para empezar a
abordarlo. Hay que ir montando y encajando las piezas poco a poco, como si de
un puzle se tratara. Esto es precisamente lo maravilloso de la estrategia.
Seguramente
habréis visto multitud de gráficos o de imágenes detalladas y magníficas sobre el
tan comentado proceso de transformación
digital en la empresa bancaria, pero en mi opinión también son igual de complejas;
por ello, permitidme que os muestre mi
propia visión conceptual a través de una imagen muy simple y sencilla que
he ido configurando a lo largo del tiempo, y donde propongo un proceso en tres
fases, con funciones y elementos muy claros.
Las
fases se utilizan tan solo para simplificar y explicar mejor el proceso y solo
he cogido aquellos elementos que para mí son esenciales para entender el
concepto, al menos por ahora. A partir de aquí solo consistiría en ir acoplando
´piezas´ (escalabilidad), y, lo que es más difícil, implementarlo.
A
continuación, voy a intentar detallar y explicar de forma muy breve los
distintos elementos clave de la imagen.
Cada uno de ellos da para multitud de artículos, por lo que aquí solo los
detallaré de forma superficial. Ninguno
de estos elementos tiene fecha de terminación en el proceso, sino que se ponen
en marcha y van evolucionando.
En
primer lugar, hay dos piezas clave de inicio:
1. Misión
de la empresa
Hay
que volcar toda la organización en un propósito, único, común y muy concreto
para impulsar a la acción: ofrecer un
servicio aumentado y enriquecido al cliente en el momento y lugar relevantes
para él dentro de su vida cotidiana.
Si nuestra meta final es poner el
foco en el cliente, no hay otra manera. Es evidente que esto debe hacerse desde
el inicio del proceso y sin fecha de terminación.
2. Nueva
visión de la Cultura y Talento y creación de nuevas formas de trabajo
Entre
otras cosas, implica la creación de nuevas formas de trabajo mucho más ágiles,
y la creación de una cultura corporativa donde se favorezca claramente y de
forma decidida la innovación por parte de TODA la organización. Pero, independiente de todo
esto, hay un factor clave en este punto que está por encima de todo: conseguir la PASIÓN por el proyecto y el
propósito común por parte de todos los empleados, porque es precisamente esa
pasión la que tenemos que transmitir al cliente. Todo ello va a depender
directamente de la Alta Dirección, porque la cultura va desde ‘arriba’ hacia
`abajo`.
Seguidamente,
os explico las tres ´fases´
propiamente dichas del proceso de
transformación:
Fase 1. Creación de la base tecnológica
Esta
base constituye los cimientos del banco.
No deberíamos construir nada sin antes realizar este planteamiento o
preparación previa. Es como pretender disponer de luz en una vivienda sin tener previamente
hecha la acometida. Las fases siguientes 2 y 3 no pueden llegar a buen puerto
sin preparar antes la empresa tecnológicamente para poder abordarlas.
La
base tecnológica es lo que le aporta la denominación de “digital” al banco. Un banco
se denomina digital porque se
encuentra conectado digitalmente,
tanto dentro como fuera de la organización. Esto permite que el conocimiento
fluya de forma ágil e inteligente y, además, que podamos hacer realidad el
concepto de banco como una gran base de
datos única y global donde toda la información
se encuentra integrada y es interoperable por los distintos sistemas de
información; esto es imprescindible para hacer posible la comunicación óptima entre personas (grupos de interés
del banco) y máquinas (ordenadores y aplicaciones) dentro y fuera de la empresa,
abriendo así las puertas al nuevo
conocimiento de forma continua. No hay silos de información y posibilita la
anhelada visión única y 360º del cliente. Ideal, ¿verdad?
Sin
embargo, alcanzar este “banco digital”
no es una meta fácil, porque antes debemos superar en esta fase varios retos tecnológicos que, para mí, pueden
resumirse en los siguientes:
- Se requiere la interoperabilidad y /o integración completa de los sistemas de información heterogéneos de la empresa y la posibilidad de realizar su conexión con terceros dentro del ecosistema de la Web.
- Debemos conseguir que las máquinas sean capaces de identificar el contexto (“context awareness”) y la intención del usuario (“user intent”).
- Se requieren soluciones tecnológicas que ofrezcan la posibilidad de simular el comportamiento lingüístico humano, incorporando de esta manera el “conocimiento del mundo” que tenemos las personas.
- Se necesita el tratamiento automático multilingüe del texto subjetivo, basado en el “sentimiento” o las “opiniones”. Recordemos que “los mercados son conversaciones” y que los expertos apuestan por que los medios sociales serán elementos que incrementarán su importancia para las empresas en breve, si no lo han hecho ya.
- Se requieren mecanismos que permitan el procesamiento automático y multilingüe de la información no estructurada, en sus múltiples dimensiones y aplicaciones (multifuncional): búsqueda o recuperación de información, extracción, tratamiento y clasificación, análisis y mantenimiento, traducción automática, etc.
- Es vital disponer de tecnologías robustas relativas a la seguridad, la integridad y la gobernanza de los datos.
Estos
seis puntos son esenciales para abordar
con éxito la estrategia de Big Data, el fenómeno denominado Internet de las Cosas - que para mí va a marcar un antes y un después-,
y la conexión con terceros (Third
Party Data). Ahí es nada.
Las
principales tecnologías que desde mi
punto de vista podrían ajustarse a las
necesidades de esta fase y que podrían por tanto integrarse en los sistemas de
información de la empresa serían:
- Protocolo HTTP (HyperText Transfer Protocol)
- Tecnologías de la web semántica, con la capa ontológica como pieza clave.
- Linked Data o Datos Enlazados.
- Sistemas expertos del Procesamiento del Lenguaje Natural, con la base de conocimiento como elemento esencial.
- Tecnologías Blockchain, sobre todo para el ámbito de la seguridad y autenticación digital.
Todo
esto supone un cambio drástico en la
arquitectura de la información. Pasamos
de la base de datos relacional a conceptos como la base de conocimiento o la
ontología. El ingeniero del
conocimiento y el lingüista computacional deben actuar antes que el
programador, o el desarrollador.
Fase 2. Creación de
un Modelo de Gestión de Servicios Experienciales del cliente, único y exclusivo
del banco.
Una
vez que hemos creado la base tecnológica y hemos salvado los retos principales
(con mucha suerte), pasamos a centrarnos en la creación de un Modelo de Gestión de Servicios
Experienciales del cliente, único y exclusivo del banco, para poder
aplicarlo en la siguiente fase 3, dentro
de un nuevo Modelo Comercial.
De
forma muy resumida, y tal y como os señalaba en un artículo que he publicado anteriormente
sobre el tema, este Modelo Exclusivo de Servicios Experienciales implica el diseño
creativo de dos elementos esenciales:
1) los itinerarios seguidos por los clientes en
todos los puntos de contacto con la empresa, donde van teniendo múltiples
"experiencias" que deben gestionarse para proporcionar una experiencia de servicio lo más
satisfactoria posible; y 2) la integración
de capas de servicio experiencial que se encuentran rodeando al producto básico
(financiero).
Así,
es en este Modelo donde debe estar la innovación y la diferenciación de la
propuesta de valor de la empresa; este es nuestro producto, que se
transforma en algo totalmente abierto, hiper-fragmentado y personalizable,
hasta tal punto, que es difícil de imitar. Y lo que es más importante, implica
la innovación en cualquier momento o situación en la que el cliente está en
contacto con la empresa.
Como
podéis apreciar en la imagen, para mí,
los dos elementos principales que nos pueden servir para llevar adelante la configuración de este Modelo son:
- El conocimiento del cliente, que se obtiene a través de la estrategia combinada de Big Data y Small Data. Este enfoque se lo he ´comprado´ a Martin Lindstrom, tras la lectura de su último libro que lleva precisamente este título “Small Data: The Tiny Clues That Uncover Huge Trends”. El Small Data llega donde no lo puede hacer el Big Data. Son los pequeños detalles, la emoción, el sentimiento, procedentes de la observación y la relación con el cliente, y que pueden suponer un conocimiento capaz de cambiar tendencias y percepciones. Para mí, gran parte de este valioso Small Data lo pueden proporcionar sin duda los asesores profesionales, porque es donde está el corazón de la banca de relaciones.
- La innovación, donde cabe todo lo que nos podamos imaginar y procede de dos fuentes importantes y muy valiosas:
- La que nos llega a través de alianzas estratégicas con terceros procedentes del mundo puramente tecnológico (FinTech, InsurTech, start-ups, GAFA, etc.).
- La que procede del talento interno, dentro de la organización, que puede estar relacionada con el ámbito tecnológico o no.
El
criterio para conocer el éxito de este Modelo estará en el grado de utilidad,
relevancia y satisfacción para el cliente. En definitiva, nos va a permitir
llevar a cabo la misión de la empresa.
Fase 3. Creación de
un nuevo Modelo Comercial Centrado en el Cliente y en las personas.
Llegamos
al modelo final objetivo, donde nos encontramos ante la que denomino “paradoja de la tecnología”, según la
cual creamos un banco “digital” que, aunque tiene una base tecnológica, es más humano que nunca, porque se crea desde
las personas (talento interno y externo) para las personas (clientes).
En él, la tecnología es el medio, y el
fin es el cliente.
Por
otro lado, el asesor profesional se
apoya para realizar su labor en herramientas
propias del S.XXI: la formación permanente, la tecnología, la autonomía, el
conocimiento del cliente en toda su amplitud y en tiempo real, y en las capas
de servicios experienciales innovadoras basadas en la utilidad y el valor para
el cliente.
De
esta manera, el empleado adquiere la
máxima expresión, porque lleva el control de la relación con el cliente -
independientemente de los canales por los que acceda-, de la distribución personalizada de las capas de
servicios de los productos, nutre al Modelo de Gestión de Experiencias del
valioso Small Data y de la innovación,
y proporciona la identidad y coherencia de empresa en todos los puntos de contacto
del cliente con la entidad. Todo ello
para ofrecerle al cliente la mejor experiencia en todos los momentos relevantes
de su vida cotidiana. Así, el banco evoluciona desde el concepto de
`oficina de referencia` al de `asesor de
referencia`.
Para
mí, por tanto, el mejor Modelo en esta fase
será el que incluya la mejor integración de los mundos off-online.
Finalmente,
una vez que se consoliden ambas fases (2 y 3), las dos se retroalimentarán y se
necesitarán mutuamente para que todo el engranaje comercial siga funcionando.
Esta es una más de
las múltiples hojas de ruta que pueden diseñarse para un banco digital. Si has llegado hasta aquí, habrás
podido observar que he pretendido mostrarte una de las que intentan ir más allá
del mero ahorro de costes o de la venta digital, para pasar a un enfoque orientado al medio y largo plazo,
que, en definitiva, es lo que garantiza la subsistencia de cualquier negocio.
Sin
duda, son muchos los campos fascinantes que tenemos ante
nosotros para la investigación y la experimentación.
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